Gerentes o terapeutas

Un experimentado gerente de industrias, una vez comentó como un simple malestar estomacal o disturbio intestinal puede afectar el estado de ánimo de un empleado y como esto de algún u otro modo puede tener consecuencias en el equipo de trabajo que este integra. Un gerente también se enfrenta a los múltiples problemas personales de sus empleados y muchas veces también a problemas de su entorno familiar. De uno u otro modo todo esto suele generar situaciones que afectan el desempeño de dicho funcionario.

Llega entonces el momento de intervenir, de tratade entender la situación y de procurar encontrar el modo de que la persona se estabilice y que recupere aquello que necesita, para continuar con su trabajo. Muchas compañías contarán con áreas especializadas en recursos humanos que intervengan. Muchos casos requerirán también de asesoramiento jurídico a fin de establecer cursos de acción si es que el empleado reciente demasiado su trabajo. Pero finalmente, el caso llegará a nuestras manos para decidir como superar la situación u ordenar que hacer con el caso.

Convendrá también entender lo más claramente posible cuando estos problemas tienen origen más bien en la personalidad del empleado, que en su entorno circundante. El gerente entonces deberá tener que buscar la línea donde su consideración humana, sus palabras de motivación o sus charlas formativas llegan a un límite.

Tendremos que comprender que gracias a la sicología y la siquiatría existen una gama de cuestiones y acciones profesionales para tratarlas. Tal vez se trate de un consejero u orientador familiar, un religioso (según el caso) o un especialista en algún área social. Será importante entonces recordar, que sin descuidar el aspecto humano y/o afectivo o espiritual de nuestra gente, tenemos una misión que cumplir, recursos que nos han confiado para ello y un tiempo concreto para lograr la meta propuesta.

No dudemos en ser claros con la persona afectada. Colaboremos con ella para que acceda a la ayuda que necesita, pero al mismo tiempo marquemos los límites de lo que podemos y no podemos hacer. Inclusive ayudará, el hecho de que demos seguimiento a los pasos que se han dado o más aún, que nosotros mismos busquemos o recomendemos la ayuda, que estimamos la persona necesita.

Como llegue aquí

Hay períodos de tiempo, como suele ocurrir en el resto de las actividades de nuestras vidas, que en el desempeño de nuestras funciones hay como una meseta libre de contratiempos o sobresaltos.

En estas circunstancias muchos gerentes descuidan algunos frentes de su atención, el tiempo continúa transcurriendo y el día menos pensado ocurre lo inesperado, o tal vez llega el momento de poner a prueba esa estructura y los resultados representan un grave problema o tal vez inclusive un fracaso.

Todo marchaba bien, entonces, no se controló adecuadamente. Nunca tuvimos problemas con ese tema, entonces tampoco previmos que ello iba a ocurrir. O lo que es peor, pensábamos que las cosas que habíamos ordenado, se cumplieron adecuadamente sin embargo el trabajo nunca se realizó.

Se produce entonces como un despertar. Nos preguntamos que ha ocurrido allí, resistimos aceptar semejante situación cuando todo indicaba que íbamos tan bien.. Uno de los enemigos de semejantes situaciones, es el éxito mismo. Esto lo han afirmado muchos pensadores de la ciencia administrativa y lamentablemente dichas realidades también a nosotros se nos presentan.

Definitivamente como gerentes, debemos tener siempre una lista de temas críticos que debemos revisar aunque nada indique que de momento ello vaya a producirse o generarnos alarma. Son esos temas importantes no urgentes, en la famosa matriz de situaciones. Dichos temas o asuntos, deberán estar a cargo de nuestro primer anillo y tendremos que recibir en forma periódica, claras señales de que en su chequeo, todo está como debe estar.

Convendrá también ser muy claros con nuestros colaboradores a la hora de distribuir esos temas. Convendrá también recordarnos a nosotros mismos sus implicancias y no dudar a la hora de generar respuestas rápidas, ante los primeros síntomas, dejando de lado, suponer que no es para tanto o que con el transcurso del tiempo las cosas volverán a su sitio.

Montando ballenas

Muchas de las compañías donde prestamos servicios de alguna manera encuentran ligados sus resultados al comportamiento, planes o perspectivas de un cliente importante o líder en el mercado. Muchas veces ese cliente se trata del gobierno. De alguno u otro modo, siempre tenemos un cliente importante cuya facturación con nosotros es lo suficientemente significativa como para determinar nuestros movimientos.

Es al fin de cuentas una decisión. Conozco un director de empresas que compara a las compañías de este tipo, a esos innumerables peces más pequeños que acompaña a la imponente ballena. Algunos debajo, otros detrás o encima de su lomo. De alguna manera su destino está atado al de la ballena. Sus depredadores se hacen a un lado por temor a la gran ballena, también se les suelen presentar muchas oportunidades de buen alimento o seguridad por estar del lado del gigante. Otros en cambio, prefieren andar en solitario. En ese caso hay otros peligros, un simple depredador un poco más grande nomás puede ser una amenaza terminal. Tal vez una corriente o un arrecife peligroso.

Las reglas de convivencia con “el gigante” son muy singulares. Hay buena facturación, trabajo constante, pero también hay cambios de cúpula, cambios en la política comercial, reestructuraciones o simplemente caprichos del ejecutivo interlocutor de turno que nos afectan.

En todos estos casos debemos estar atentos a las oportunidades que cada movimiento nos presenta. Conviene seguirles con entusiasmo pero con prudencia. Seamos cautelosos a la hora de las reuniones. Muchos exponen sus puntos de vista olvidando quien es el cliente y pretendiendo asumir un rol de exigencia por el lugar que ocupan en el día a día de ese cliente. Conviene siempre repasar las reglas de juego pautadas. Exigir su cumplimiento es razonable, hacer lobby para mejorarlas también, negociarlas en el momento oportuno, indudablemente. Pero deberemos ser cautelosos especialmente en los aspectos subjetivos, interpretativos, opinables, ya que en cualquier momento nuestro cliente nos recordará quien es él y buscará por todos los medios hacernos sentir su control sobre las circunstancias.

Un enemigo del talento

Se trata del caso de empleados que vemos que destacan en el desempeño de sus funciones. A medida que transcurre el tiempo, los vemos o recibimos informes del superior inmediato tal vez, de que estas personas realizan mejor que otros su trabajo. Tiene iniciativas, es rápido, tiene más habilidad, resuelve problemas o inclusive, ya es un referente entre sus compañeros.

Con entusiasmo e ilusión, comenzamos a seguirle más de cerca. Se producen reconocimientos, primero verbales, luego en su foja de servicio, bonos extraordinarios y demás. Entonces, decidimos que llegó el momento de una promoción. Le proponemos así, hacerse cargo de un grupo de trabajadores. Entendemos que sus cualidades ayudan para dar ejemplo, es confiable y sus compañeros también lo valoran.

Con la supervisión (o gerencia), vienen otros aspectos, tales como elaborar informes, efectuar tareas de control, prever situaciones o proyectar resultados conforme la complejidad del trabajo que tiene entre manos. Si bien pudimos haberle dado charlas al respecto o enviado a realizar algún tipo de curso, notamos que algo está pasando. Estas personas son gente de acción; les pedimos ahora que además de poner en funcionamiento su liderazgo, desarrollen ahora una labor que exige análisis, previsión, evaluación y exposición de puntos de vista o resultados.

Las cosas no salen como lo previmos. Sus análisis son superficiales, no presenta los informes en tiempo y forma, se producen los primeros roces con su gente a la hora de exigir y hasta con nosotros mismos el relacionamiento se muestra tenso o con rasgos de inconformidad (mutua).

Lo que ha ocurrido es que sacrificamos un buen empleado (talento) forzando a convertirlo en supervisor, jefe o encargado. Aquí nuevamente, nos encontramos con un clásico que también debemos tener en cuenta a la hora de considerar un ascenso o nombrar un nuevo supervisor, jefe o gerente. Si no reaccionamos a tiempo podemos perder en ambos sentidos, es más, la mayoría de las veces un ascenso ya realizado no se puede suspender y todo se complica para esta persona y para nosotros mismos.

Tengamos entonces en cuenta este factor y busquemos la manera de hacer pruebas previamente. Veamos como se comporta tomando el cargo por excepción durante un tiempo, como un reemplazo o pasantía y luego terminemos de decidir para que con las menores consecuencias negativas posibles obtengamos los mejores resultados.

La primera línea

Permanentemente buscamos recordarnos la importancia de mantener contacto con la primera línea, es decir con ese conjunto de empleados que entran en contacto directo con la cosa administrada, ya sea el cliente, la producción fabril o el bien que comercializamos.

La teoría debe convertirse en práctica. Hay muchas maneras de mantenerse en contacto con esta primera línea. La principal es “in situ”. Es sorprendente la manera en que podemos ver las cosas en una visita personal y/o estando en el terreno. Sorprende también como se ven los plazos, los papeleos, los niveles de decisión y en general la logística de nuestra compañía. También ayuda, manejar una política de puertas abiertas con nuestra gente. Facilitar nuestras coordenadas para que este personal entre en contacto con nosotros en caso de que sea necesario. Esta actitud nuestra deberá ser explicada apropiadamente a los mandos directos a fin de que no hayan malos entendidos o desautorizaciones.


Este contacto con la primera línea ayuda también a que ellos comprendan mejor hacia donde nos dirigimos. Se destacan también aspectos relacionados con la motivación y el espíritu o clima organizacional positivo.

El clásico de “no matar al mensajero” será algo que convendrá tener en cuenta. De alguna manera tendremos que administrar nuestra ansiedad ya que a nuestro regreso vamos a querer cambiar muchas cosas de mucha gente. A su vez esta gente tendrá motivos, expondrá situaciones y dará explicaciones que convendrá escuchar serenamente para interpretar mejor lo que ocurre. Lo que no debería pasar es que todo siga igual, al contrario, si encontramos situaciones buenas, probablemente tendremos que trabajar para mejorarlas y si encontramos situaciones malas, con más ahínco trabajar rápidamente para corregirlas.

Ansiedad por los resultados

Se trata de un tema cotidiano para quien tiene a su cargo una gerencia,. ya sea general o departamental. Siempre hay un plan, un cronograma, un presupuesto o un flujo de caja.

Se trata de la ansiedad propia, de los colaboradores y también de nuestros superiores, ya sea otro gerente, un directorio o el propietario individual, también de clientes y proveedores.

Requiere templanza. Administrar la ansiedad es un trabajo político, de recursos humanos, pero también de prioridades y desempeño de funciones. Es un recurso crítico.

Debe compensarse con un apropiado flujo de información, hablar con claridad pero atenuando aristas o asperezas. La ansiedad se produce muchas veces por no haber sido totalmente honestos en el inicio o en el momento de definir un cronograma. Muchos gerentes pecan por exceso y otros por defecto en este punto. Pero como gerentes tendremos que armarnos de valor e informar lo que corresponda si es que ese resultado no va a producirse como se planeó. La ansiedad puede culminar con desagradables situaciones que podrían producir inclusive hasta la pérdida de nuestra posición, la pérdida de un cliente o un proveedor.

Debemos generar reportes parciales, insistir en lo ya logrado, pero señalar también situaciones o variables que no están en nuestras manos y/o que su gerenciamiento no puede asegurar un resultado concreto. En general en estas situaciones no debemos ser verborrágicos pero si inteligentes en el apropiado uso del lenguaje.

El gerente que maneja apropiadamente la ansiedad de terceros y la propia, desarrolla una característica muy valorada por su entorno. Conviene reflexionar el rol de los “cancilleres” por ejemplo, de muchos personajes que en la historia que ocuparon estos puestos en situaciones críticas. Cuanta ansiedad para gerenciar que tuvieron!! Controlémosla entonces, y convirtámosla en nuestra aliada.

Gerenciando Especialistas

Muchas veces nuestros profesores o instructores compararon nuestra labor de gerentes con las de un director de orquesta. En efecto, estamos a cargo de una u otra manera de administrar personas, intereses, metas y talentos sumamente heterogéneos. Analistas de sistemas, contadores, ingenieros, psicólogos, técnicos, mecánicos, ordenanzas, porteros, secretarias o administradores.

Cada uno de estos tiene una visión particular de lo que hace y de su aporte en la compañía. Fue formado de una manera especial para ello. Busca hacer bien su trabajo, de hecho conforme a la especialidad que escogió, disfruta lo que hace o de la forma en que lo hace.

Todo fluye hasta que debemos enfocar una situación o curso de acción donde pareciera que los especialistas comienzan a contradecir o subvalorar el punto de vista de su colega. ¡Que buen ejemplo el de la película Apolo XIII, cuando un staff de científicos y técnicos debieron resolver el problema de oxígeno de aquella tripulación!!

Como lograrlo entonces. Desafío para el gerente general o el gerente donde se entrecruzan estos especialistas. Es necesario en forma permanente mostrar el objetivo de la misión. No debemos escatimar esfuerzos para que se nos comprenda. Sentimos muchas veces que nuestra autoridad se resiente cuando ampliamos explicaciones. La visión de conjunto debe necesariamente ser compartida por todos y para eso, es el gerente el que debe exigirse al máximo ya que por generación espontánea esto no surgirá.

De que nos sirve un sistema informático si no se utiliza o si no cumple con su objetivo final. De que sirve un plan comercial si la gerencia administrativa no valora apropiadamente la importancia logística de los productos necesarios. No todos deben tener el mismo grado de visión de conjunto para lograrlo, sin embargo, todos deben tener parte de ella o de lo contrario, los resultados serán los que tantas veces hemos padecido o aprendido. Seremos como una orquesta sinfónica llena de talentos pero sin lograr el sonido exquisito que con un buen gerenciamiento podrían obtener.

Distribuyendo la tarea: Lo mío, lo tuyo, lo nuestro

Cuando un gerente cuenta ya con un equipo se jefes, supervisores u otros gerentes de área, debe necesariamente reflexionar acerca de que delegar, que supervisar de cerca, que supervisar de lejos y que cosas debe reservarse exclusivamente para si mismo.

La tarea no es fácil. Por un lado encontramos aquellos que muy poco delegan y en el otro extremo aquellos que delegan tanto que pierden el control de los acontecimientos.

Se presentan también situaciones en que el subordinado se siente abrumado por las tareas recibidas o delegadas por parte de su superior. Siente que la balanza es desfavorable para él. Estas situaciones deben ser planteadas de inmediato y despejar dudas.

Tanto el subordinado como el jefe o gerente deben testear permanentemente el "estado" de esta balanza. Por ello ayuda mucho ser claros en lo que se espera de cada uno. Ser claros también en la parte que el otro no ve y/o que sin embargo existe y es la que nosotros administramos.

Gerente y subordinados trabajan en equipo y por lo tanto, habrá muchas tareas que se repartan independientemente del rango. Habrá cosas que sean de ambos o que los papeles según las circunstancias cambien sin desvirtuar la relación de mando. Para esto habrá que estar predispuestos a la flexibilidad. No debe sorprender que la idoneidad del subordinado, muchas veces genere un rol preponderante respecto a la de su jefe para obtener éxito en alguna tarea.

Vale la pena en análisis y la reflexión si queremos optimizar el resultado de la gestión y el aprovechamiento máximo de las capacidades del equipo.