Gerenciando la experiencia

Otro clásico de nuestra ciencia es el tema de los recursos humanos con "experiencia". Las situaciones se presentan a la hora de evaluar gente "grande".

La preocupación que tienen ejecutivos cada vez más jóvenes de no ser contratados teniendo en cuenta su edad es cada vez más elevada. Los topes de edad son cada vez más llamativos, cuarenta y cinco años, cuarenta, menos de treinta tal vez? Y donde entonces queda el valor de su experiencia?

El tema ya tiene décadas. Con el advenimiento de los grandes avances en el campo de la informática, se produjeron grandes bajas en todas las empresas por "causa" de la no adaptación de mucha gente "grande" con experiencia a esos cambios.

Aquí nuevamente conviene detenernos para reflexionar el verdadero valor que en nuestra gestión le damos a estos temas y como los manejamos.

En las tareas gerenciales, siempre tienen un alto valor los ejecutivos, jefes o supervisores con experiencia en la conducción de grupos de trabajo. También son muy valoradas las personas que ya han estado expuestas a la presión de cronogramas ajustados, combinada con la administración de presupuestos de gastos y metas comerciales. En el mundo de las ventas, la experiencia en una zona geográfica o el conocimiento de un segmento comercial, es siempre muy valorado.

Sin embargo, en nombre de los rótulos (que no siempre se cumplen) como el dinamismo, el espíritu de superación, la agilidad mental y física, los conocimientos técnicos de moda, los estudios universitarios de pos grado y hasta la silueta (femenina o masculina), en muchos casos descartamos gente "grande" con "experiencia" y nos quedamos con los "juniors".

Personalmente comparto con el lector, interesantes experiencias con gente considerada "grande" cuyos aportes en proyectos sumamente dinámicos e innovadores ha sido de gran importancia a la hora de los resultados.

Podríamos ilustrar el caso con esos experimentados sargentos antiguos. Su experiencia en combate ha sido siempre valorada. Tal vez como instructores, tal vez en misiones de riesgo. Y su edad? Y los equipos electrónicos de avanzada? Donde quedó todo ello?

Seamos prudentes y criteriosos en este tema. No perdamos oportunidades por aplicar la tendencia de moda en materia gerencial. Mucha gente "grande" tiene disposiciones personales mucho más amplias que algunos que se incian o que se consideran "seniors".

Aprovechemoslos y recordemos que tarde o temprano también estaremos en sus filas y con seguridad buscaremos que nuestra experiencia sea tenida en cuenta a la hora de un proyecto o desafío gerencial.

Gerenciandonos a nosotros mismos

Uno de los primeros consejos o mandatos que recibimos, ha sido el de gobernarnos a nosotros mismos. Con seguridad esto nos llevará el curso de nuestras vidas, pero durante ese tiempo iremos percibiendo avances y retorcesos en el asunto.

Su aplicación práctica en nuestra profesión ocupa un sitio preponderante. Es el primer paso. Debemos agudizar nuestra habilidad personal en la administración de nuestro tiempo, de nuestras prioridades, de nuestro tiempo libre, de nuestros archivos, nuestro aspecto personal, de nuestras finanzas o nuestra agenda.

Convengamos que si tuvimos experiencia en ventas, es un clásico estudiar el escritorio o la oficina del posible cliente para aprender más de él. Si hay orden o desorden, tipos de retratos, adornos, etc... Conviene aplicar esta técnica en nosotros mismos para preguntarnos que clase de gerentes somos. Gerenciables o no gerenciables, eficaces, eficientes, en que grado. A que grado queremos llegar en ese gerenciamiento? Buenas preguntas pero con respuestas especiales.

No es preciso sofisticarnos mucho en ello. Tampoco desestimar el análisis por no formar parte de una gran empresa o por ser empresarios o profesionales independientes.

Existirán gerentes exitosos con lo ageno y fracasados o mediocres con lo propio? Tal vez, pero no de manera absoluta. Depende de lo que involucre...y seguramente muchas respuestas que se nos puedan ir ocurriendo con el correr del tiempo.

Evaluemosnos, será una muy buena herramienta para nuestra gestión diaria.

Gerenciando con temor

Cuantas veces repetimos la frase, no hagas lo que no te gustaría que te hagan. Sin embargo, sin quererlo o queriendolo, ejercemos temor sobre nuestros subordinados o lo padecemos de nuestros superiores, ya sea el propietario de la empresa, su directiva, etc.

Muchos lo disfrazan de presión. Justifican su uso en nombre de exigir el trabajo bien hecho, entregado en tiempo y forma u otras razones.

Presionar en todo caso, deberá ser enfatizar sobre el compromiso asumido. Repasar las consecuencias de un desempeño negligente o desprolijo. Animar al logro en tiempo y forma para superar la situación existente o remarcar la satisfacción o premios que podrían recibirse luego.

El temor en muchos casos llega al amedrentamiento, al menosprecio, a la agresión verbal y cuantas veces, a la agresión física. El temor deja secuelas, muchas veces en la personalidad del afectado, de por vida o al menos hace a estas situaciones, verdaderamente, inolvidables.

El heroe de tv o cine suele decir, "tengo miedo pero lo controlo". Reservemoslo en todo caso para situaciones límite que nunca faltan en la carrera de un gerente. Pero no abusemos de él y si es posible, evitemoslo, por nuestro bien y por el de aquellos que dependen de nuestras decisiones.

Aquí no discriminamos.

Hay muchas palabras que incluimos en el lenguaje corriente con las que se llenan páginas y horas de televisión o radio. Las voces a favor de la ecología, en contra de la discriminación racial o sexual (género) son un ejemplo. Pero conviene evaluarnos y exigirnos a nosotros mismos como gerentes, incorporar esas "intenciones" a nuestra gestión cotidiana.

Hay muchas formas de hacerlo. Eliminar la broma soez sobre este u otro sexo es un paso importante. Considerar seriamente para una promoción a una persona que difiere de nosotros en aspectos asperos o críticos como el sexo, la religión o su estado civil es una buena prueba por cierto. Somos duros a la hora de dar oportunidades. Nos disfrazamos de profesionales como nunca.

Ni que decir si estamos en una empresa donde no hay gerenciamiento específico de recursos humanos y las desiciones de este tipo se toman en el "primer anillo". Deberán primar entonces y de verdad, valores como la idoneidad, la integridad, lealtad, constancia, buen caracter, perseverancia..

Pero, la pregunta es si en la próxima oportunidad seremos capaces de lograrlo.

Mi experiencia personal es gratificante, ya que luego de haber dado ese paso, verdaderamente como gerente y especialmente como persona, me he sentido libre de las ataduras de varios prejuicios y fundamentalmente me he dado cuenta del daño que podemos provocar a la hora de excluír a tal o cual persona por este tipo de temas.

Es un camino que nos lleva a ser un poco más justos y a generar merecido bienestar a quienes también lo merecen, a pesar de pensar o ser distintos en algunos o muchos aspectos de nuestras vidas.

Gerente Coach

No tendrá que sorprendernos le hecho de encontrar jefes de área, supervisores, aspirantes a gerentes o colegas gerentes que lo que verdaderamente necesitan son unas buenas sesiones de coaching o "charla formativa".

En verdad todos tenemos derecho a ser supervisados y por supuesto nuestros subordinados también. Todos en algún momento buscamos tener esa "charla" con nuestro supervisor para ver más claro, para entender el fondo de la cuestión, para refrescarnos la política de la empresa sobre un punto concreto o para comprender la prioridad que está en juego.

No basta con dar una orden. No basta con escribirla. No basta con exigir. No basta con controlar. Debemos asegurarnos que se haya comprendido. Debemos asegurarnos que se tenga claro hacia donde nos queremos dirigir con la acción que se indicó.

No escatimemos nuestro tiempo en estas charlas. Es más, debería decir que uno de los principales items en el desempeño de un gerente debe ser este.

Hasta donde debemos llegar? Hasta donde creamos conveniente respecto al grado de compromiso que ese subordinado tendrá en la acción que se desarrollará. Muchas veces la charla deberá profundizar aspectos operativos, otras veces políticos, otras veces comerciales, financieros o de orden administrativo general de la empresa.

Deberá mi supervisor saber u entender las razones últimas de la orden que está recibiendo? Del impacto de esa acción en el flujo de caja de la compañía o del beneficio a los accionistas? En muchos casos si y en otros al menos convendrá que entienda hacia donde van las piezas del dominó luego de su movimiento y que queremos que ocurra por ejemplo 2 o 3 niveles por encima de él.

Hablar, orientar, explicar, analizar el retorno. En este importante proceso es donde en realidad un buen gerente mostrará su habilidad, su pericia, su liderazgo, pues si el subordinado comprendió, asimiló, internalizó lo conversado, las posibilidades de éxito en la orden u acción indicada serán muy propicias para el logro del objetivo.

El principal desafío de un Gerente

Probablemente usted piense que es dificil determinar cual es el principal desafío.

De mi parte, me arriesgaría a indicar que entre todos los aspectos que hacen a nuestro desempeño, destacan las relaciones interpersonales.

En esta página, el visitante encontrará un espacio sumamente útil para intercambiar puntos de vista (desde la perspectiva de nuestra especialidad) que contribuirán a obtener los mejores resultados en la situación que tenga entre manos.